在创业的世界里，有一个残酷的现实，那就是10家创业公司里有9家都会失败，而幸存下来的那一家，其实也并不好过。在初创企业阶段，创始人凡事亲力亲为、身先士卒，带领团队活了下来，也迎来了团队的第1次扩张。然而，随着公司的扩张，各种更大的挑战便会接踵而来。

稻盛和夫在1959年创办了京都陶瓷股份有限公司，也就是现在人们熟悉的京瓷。京瓷在创办之后不到5年的时间里，规模迅速扩大，员工数量从开始的28名增长到超过100名，随之很快就继续增加到200名乃至300名。京瓷开创时，稻盛和夫同许多创业者一样，并没有企业经营的经验和知识，也不熟悉财务，对于财务的三表看不懂，往往也摸不着头脑。每月稻盛和夫都要问“这个月怎样”，财务科长总给他说些会计学上那繁多冗长而又晦涩难懂的专业术语，他为此事很是苦恼。经过一段时间的思考，稻盛和夫认为不要把企业经营复杂化，哪怕它原本就很复杂，我们也要尽量用简单明了的方式去认识和理解它。于是，他对财务人员说：“所谓企业经营，就是实现‘销售zui大化、费用zui小化’，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？”财务人员回答：“简单来说的话，的确如此”。稻盛和夫接着说：“既然是这样，那就好办了，我们今后就朝着这个方向努力。”从此，稻盛和夫在京瓷的经营中持续贯彻“销售zui大化、费用zui小化”的经营方针。数年之后，他萌芽了“单位时间核算制”，zui终形成了阿米巴经营的企业管理体系。

可以说不论是哪个企业，都是在追求销售额zui大化和经费开支的zui小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造业企业来说，一般讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。zui终公司是否能赚钱，这就要等到销售部门把产品卖给顾客、公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润，哪些是生产部门创造的、哪些是销售部门创造的，却无从知晓。

如果创造出了很大的利润，具体哪个部门贡献的比较多，这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利，那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢？而当追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在预算以内，销售部门卖的价格那么低，所以才会没有利润。”而销售部门则必定反驳：“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品”。于是乎，就开始踢皮球、相互泼脏水、推卸责任。更为严重的是，由于不到期末也不知道出现亏损，所以经营不能及时地调整对策作出应对，赤字规模就会越来越大。

如果导入阿米巴经营，运用“企业内部交易”这个特殊的机制，就可以明确公司内部各个部门的结算，也可以清楚表明各部门的价值贡献。企业内部交易，是指将每个阿米巴看成是一家独立的公司，在阿米巴之间发产品移动的时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额，是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售的“对外销售额”之后，减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费，就是我们所说的差额收益。用差额收益除以总劳动时间，将“单位时间附加价值”算出来，用这个指标来把握各个阿米巴的利润状况。

将对利润负责的部门明确化，并引导企业全体员工共同努力实现利益zui大化，这就是阿米巴经营的目的。阿米巴经营，就是运用“部门单位结算制度”的手法，利用“单位时间附加价值结算表”这种像家庭收支一样的账目表，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行即时的细致管理。

“销售zui大化、经费zui小化”是阿米巴经营十二条的第五条，看似简单，实际上一语道出了企业经营的真谛，只要能够彻底地做到它、实现它，企业就会获得越来越多的利润。